Artículos etiquetados ‘desarrollar habilidades’
La vía muerta
domingo, 25 marzo, 2012
Mario llevaba años construyendo vías ferroviarias. Su pasión era construir caminos de acero que llevaran de un punto “A” a otro “B” en el menor tiempo posible. No le gustaba pensar que los futuros usuarios de esas vías tendrían que permanecer durante horas sentados en el asiento de su vagón mientras veían pasar el paisaje frente a sus ojos a toda velocidad. Hasta la fecha había conseguido que todos sus trenes llegaran a su destino sin problema, de forma rápida y sin causar muchos trastornos a los viajeros.
Un día, no muy diferente a otro cualquiera, le dieron un nuevo proyecto. Tenía que construir una vía que salía de un punto marcado con una gran equis en su mapa, pero cuyo destino estaba todavía por determinar. Esto era completamente nuevo para él – ¿hacia dónde tengo que dirigirme? – se preguntaba – ¿Norte, Sur, Este u Oeste? Aquello era una gran incógnita. Sus jefes le dijeron que utilizara su intuición y experiencia para esta nueva obra, pero aún así a Mario no le quedaba muy claro cuál era su objetivo final. Aún así se puso manos a la obra y mandó sus excavadoras hacia aquella gran equis marcada en su mapa.
Después de unos días el equipo de trabajo estaba listo para comenzar a quitar la maleza, allanar la tierra con enormes apisonadoras, apuntalar los raíles sobre las traviesas y hacer las pruebas de alineación necesarias para confirmar el paralelismo del carril. Sin embargo, todavía nadie le había comunicado hacia dónde se tenían que dirigir. Puesto que el tiempo apremiaba, Mario decidió comenzar las obras en la dirección que su cuerpo le pedía. Aunque esa misma intuición le decía que ese camino no llevaba a ningún sitio.
Los días pasaron y las enormes máquinas seguían moviendo las tierras, compactando las capas superficiales contra las más profundas para que las lluvias, los vientos y el paso de los pesados vagones no afectaran a ese camino por el que algún día miles de viajeros tendrían que transitar. Sin embargo, la ubicación de ese segundo punto, el punto al que su vía tenía que llegar, seguía sin estar clara.
Tras varios meses de trabajo y esfuerzo Mario y su equipo habían tirado varios cientos de kilómetros de raíles sobre aquellas tierras tan inhóspitas en algunas ocasiones como bellas y agradecidas en otras. El tiempo para que la Dirección de la empresa hubiera tomado una decisión sobre el destino final de aquella vía había sido más que prudente. Tal vez por ese motivo, por priorizar la eficacia de sus obras, o por las continuas interrupciones que su intuición hacia a lo largo del día en su cabeza, Mario decidiese aquella mañana de primavera, tras el habitual desayuno en la caseta junto al resto de su equipo, concluir el proyecto a las 17:00 horas de aquel mismo día.
Durante toda la mañana sus hombres estuvieron trabajando sin descanso, como lo venían haciendo hasta ahora. Tras el almuerzo ninguno de ellos bajó el ritmo por ver que se acercaba la hora del fin de la obra, sino que lo aumentaron un poco más con el objeto de arañar unos metros más a aquella obra, tal y como lo hacen los grandes campeones cuando ven la línea de meta a su alcance y quieren robar unos segundos al cronómetro. Al dar las 17:00 horas todo el equipo paró su actividad. Los que tenían un pico o una pala, dejaron la herramienta en el suelo. Aquellos que estaban subidos en sus monstruosas máquinas apagaron sus motores para que el silencio recuperase su autoridad entre aquellas colinas. Los integrantes del equipo se miraron los unos a los otros, miraron a su alrededor y sus miradas terminaron posándose sobre la persona de Mario, quien los miró, observó su alrededor, y se preguntó para sí mismo – ¿a dónde hemos llegado? -.
En algunas ocasiones las personas nos embarcamos en iniciativas que desde el principio sabemos que son una vía muerta que no nos lleva a ningún sitio en concreto. No importa si estos proyectos son personales, profesionales o de cualquier otro tipo, lo único que sabemos es que nuestra intuición nos dice que no tiene muy claro el objetivo final de esa empresa. Aún así comenzamos a hacer tareas que nos roban tiempo y esfuerzo, cuando no también dinero, tal vez con el único objetivo de pasar el tiempo sin estar mirando a las musarañas.
Al final del día, cuando nos damos cuenta del fracaso de esa misión, nos damos de cabezazos contra la pared por haber sido tan estúpidos, por no haber hecho caso a aquellos detalles imperceptibles que nuestro cerebro captaba pero que nuestra razón intentaba dejar a un lado.
Las vías muertas existen y seguirán existiendo siempre y cuando nosotros queramos construirlas. Las razones para ello pueden ser muy diversas, y varían en función de cada persona y sus circunstancias. Lo importante de todo esto no es sólo darse cuenta de que hemos entrado en una empresa que es una vía muerta y no nos lleva a ningún sitio, sino también ser conscientes de lo que nos ha empujado a embarcarnos en esa empresa sin futuro, de nuevo.
Ser responsable
jueves, 28 enero, 2010
Durante nuestra infancia nuestros padres nos educan primero para responder de nuestras cosas y, durante la adolescencia, para responder de lo que hacemos. De esta forma nos preparan para que al llegar a la edad adulta podamos responder de aquellas acciones y elecciones que hemos tomado libremente. Sin embargo, cuando llegamos al trabajo nos podemos encontrar con personas poco responsables en este entorno.
Las personas responsables en el trabajo ponen atención y cuidado en lo que hacen o deciden, ya que están obligadas a responder ante la empresa de sus acciones y decisiones. Estas personas suelen asumir con el tiempo nuevas funciones, las cuales acarrean mayores responsabilidades. Este hecho suele traducirse en un ascenso y, por consiguiente, en una subida de sueldo.
Al contrario que las anteriores, las personas con esta cualidad menos desarrollada tienden a no tomar ninguna decisión por si mismas, esperando a que alguien les diga lo que tienen que hacer. No suelen asumir nuevas funciones y siempre tienen a alguien a quien echar la culpa si algo sale mal.
Hay que tener en cuenta que las empresas suelen buscar a personas responsables para asumir los puestos más importantes de la compañía, es decir, los mejor remunerados. Hoy en día es raro encontrarse con multinacionales cuyos presidentes o altos directivos tengan esta cualidad poco desarrollada.
También hay que tener en cuenta que el sueldo suele ser proporcional a lo que una persona trabaja, entendiendo por trabajo tanto la actividad física como la intelectual, pero sobre todo por las responsabilidades que asume y el beneficio que reporta a la empresa.
Algunas de las lecciones que podemos aprender de todo esto es que las personas con la responsabilidad poco desarrollada pueden aumentarla si están dispuestos a ello. De entrada nos puede resultar incómodo y complicado encontrar cuáles son las razones y las causas que bloquean a estas personas en el desarrollo de esta cualidad, por eso hay ocasiones en las que utilizar a un profesional puede ser muy ventajoso. En cualquier caso no hay que desanimarse con estas personas, sino intentar comprender sus las limitaciones que las impiden crecer en este sentido.
Personas tímidas
lunes, 25 enero, 2010
El alago o el piropo de esa persona que nos llama la atención suele ser el detonante clásico por el que nuestras mejillas acumulan una cantidad ingente de sangre durante un corto periodo de tiempo. Periodo éste suficiente para que los presentes se den cuenta de que nos sentimos avergonzados. Pero el hecho de sonrojarnos puede darse en muchas otras ocasiones, desde cuando cometemos una torpeza delante de un grupo de personas hasta cuando tenemos que presentarnos ante una persona del sexo contrario que nos puede resultar atractiva. En todos los casos existe un factor común: nos estamos jugando algo.
Hasta hoy en día siempre hemos dividido a las personas en dos grupos: los tímidos y los atrevidos. Dentro del primer grupo englobábamos a las personas más temerosas, medrosas o cortas de ánimo. Mientras que en el segundo incluimos a aquellas personas determinadas a hacer algo arriesgado. Pero si tenemos en cuenta lo dicho en el párrafo anterior, a partir de ahora deberíamos dividir a las personas también en dos grupos, pero esta vez los diferenciaríamos como: los que se juegan algo y los que no lo hacen.
Visto de esta forma, cualquier persona que conozcamos puede ser una persona tímida en algún momento de su vida. Efectivamente, por muy segura que parezca una persona, siempre existen áreas que pueden ser desarrolladas. Nadie es perfecto. Nadie es seguro al ciento por ciento. Es en ese momento, cuando la persona topa con esa característica menos desarrollada, con ese valor más preciado que puede perder, que florece un miedo casi irracional en su interior. Un miedo que lo puede llegar a paralizar e impedir que dé un paso más, que siga hacia delante con su vida.
De esta forma podemos afirmar que en función del entorno en el que nos encontremos y de nuestras habilidades interpersonales y recursos propios adquiridos durante nuestra vida, así podremos sentir que nos jugamos más o menos al enfrentarnos a un nuevo reto. De hecho, una persona tímida en el trabajo, puede que no lo sea cuando se junta con sus amigos.
Como ya he mencionado antes, es importante tener en cuenta lo que cada persona se juega en ese momento determinado. Una persona se puede sentir temerosa al acercarse por primera vez a hablar con la persona por la que siente cierta atracción, mientras que otra puede sentir la misma sensación cuando se acerca a hablar con su jefe para solicitar un aumento de sueldo o un horario más flexible. ¿En qué situación tengo más que perder? En función de cuál sea la respuesta cada persona actuará de forma más introvertida en una situación que en otra.
Teniendo en cuenta que la mayoría de las personas no sufren de una timidez patológica, es decir, que les impide conseguir todo aquello que desean: una pareja, un ascenso en el trabajo, unos amigos, etc. la mejor manera de proceder ante una situación de timidez es preguntarse ¿qué es lo que quiero? Esta simple pregunta puede ayudarnos a enfocar nuestro objetivo y a quitar relevancia a lo que podemos perder. El hecho de ser conscientes de que el premio es mayor a lo que tenemos que perder, puede hacer que nos compense el riesgo.
Otra manera de proceder ante un ataque de timidez es pensar en la muerte, es decir, preguntarnos ¿cómo me sentiría si muero mañana y no he hecho esto? ¿o si no he hablado con esta persona? ¿o si no la he mostrado mis sentimientos? ¿o si no he pedido el aumento de sueldo?
Una vez nos hemos envalentonado para hacer y decir las cosas, la consecución de nuestro objetivo se ve más cerca, al tiempo que nuestros miedos y bloqueos se alejan de nuestro entorno y comenzamos a tener más cosas en común con las personas con una personalidad arrolladora.
Recolocación de empleados
jueves, 4 diciembre, 2008
La recolocación de empleados es algo cada día más frecuente en las empresas de nuestro país. Puede que la crisis haya forzado este proceso durante los últimos meses, pero recolocar a las personas de un departamento en otro mientras la escasez de proyectos no permite tenerlas trabajando en lo suyo, o porque las cualidades de una persona estén más alineadas con los objetivos de otro departamento, es algo cada día más común en nuestras empresas.
Cualquier cambio supone un trastorno para las personas, pero también supone una oportunidad si el trabajador sabe aprovechar el momento. Por eso es tan importante alinear los objetivos personales con los de la empresa, al tiempo que averiguamos cuáles son las habilidades interpersonales que uno debe desarrollar y cuáles las habilidades técnicas que son necesarias en su nuevo puesto de trabajo.
El coach puede ser de gran ayuda en estos momentos de cambio, ya que la metodología utilizada en estos casos permite identificar los nuevos objetivos, las oportunidades que se presentan en el nuevo puesto de trabajo y centrar el desarrollo de habilidades en aquellas que van a ser cruciales para el desempeño de las nuevas labores profesionales.
Por lo tanto ¿qué es lo que hace que a fecha de hoy perdamos ese capital humano en el que se ha invertido tiempo y dinero y que además puede ser de gran utilidad para la empresa dentro de unos meses o incluso ahora mismo?
El fracaso de los equipos
miércoles, 12 noviembre, 2008
Una de las razones para el fracaso de los equipos en las culturas occidentales viene provocado por el feroz individualismo presente en dichas culturas. Esto significa que uno debe adelantarse a sus semejantes para obtener su promoción, en vez de colaborar con ellos para ganar a la competencia real. Durante la década de los 80 y 90, hacer que estos individuos funcionaran como equipos de alto rendimiento provocó más fracasos que éxitos en Estados Unidos y Europa Occidental.
Otra de las razones para este fracaso es que muchos de los esfuerzos realizados para crear equipos han sido promovidos bajo el manto de iniciativas globales de la compañía diseñadas por personas que no conocen el día a día de los trabajadores. De esta forma lo que se consigue es que las personas vayan a reuniones de calidad donde se sientan alrededor de una mesa e intentan llegar a un acuerdo sobre algo, y después regresan de nuevo a su oficina donde no hay forma de que «pierdan el tiempo» de esa forma.
Como respuesta a este problema, algunas empresas han experimentado con lo que Brian Dumaine llamó en 1990 «equipos auto-gestionados«. Estos intentos hacia la auto-dirección crean estructuras que sostienen el trabajo en equipo, y muchas de estas iniciativas surtieron efecto donde otros esfuerzos habían fracasado anteriormente. Pero algunos de estos proyectos también fracasaron, siendo la razón principal para ello algún malentendido acerca del liderazgo que era necesario para hacer que un grupo de personas trabajaran juntas de forma eficiente.
Para conseguir que el trabajo en equipo sea un éxito lo que se necesita que ocurra es que las personas que tienen la responsabilidad de liderar estos equipos obtengan las habilidades necesarias para hacer que estos equipos funcionen. Y esto no es una tarea imposible.
Equipos de alto rendimiento
lunes, 10 noviembre, 2008
Los equipos de alto rendimiento tienen una misión de gran impacto sobre sus clientes, una visibilidad muy alta dentro de la propia empresa y, en muchos casos, la presión del impacto y la visibilidad se ve agravada por la presión del tiempo.
Las características comunes entre los equipos de alto rendimiento son:
- La tarea no puede ser realizada por una o dos personas
- Todo el mundo trabaja en la misma oficina o lugar de trabajo
- Alta participación del líder del equipo
- Marcar expectativas altas
- Adopción de una actitud positiva
- Focalizados en la misión del equipo
- Apertura de los canales de comunicación
- Desarrollo de un espíritu de equipo
- Identificación de maneras de celebrar su éxito
Por tanto, un equipo de alto rendimiento puede ser creado a través de la influencia que el líder y el resto del equipo tienen sobre cada uno de estos puntos, ya que:
- Al trabajar en el mismo lugar, los miembros del equipo tienen una mayor interacción entre ellos
- La participación del líder y su presencia refuerza la interacción entre todos los miembros del equipo
- Las expectativas marcadas por el líder son presentadas como reto, y como una oportunidad para cada miembro del equipo para crecer, aprender y tomar riesgos.
- La adopción de una actitud de «se puede hacer» se ve equilibrada por la habilidad y soporte por parte del líder y el resto de compañeros del equipo
- Al focalizarse en la misión del equipo, los miembros del equipo se focalizan en su papel para lograr el objetivo
- La apertura de los canales de comunicación permite que las personas hablen con quien quieran, y como consecuencia la gente obtiene información más rápido, los problemas aparecen antes, y hay más resolución de problemas al encontrarse el esfuerzo del equipo con inconvenientes
- El espíritu de equipo permite que la gente encuentre formas de pasarlo bien trabajando
- El encontrar maneras para celebrar el éxito motiva a las personas a seguir por ese camino de esfuerzo y trabajo
Para lograr equipos con un nivel de energía tan alto que puedan superar cualquier circunstancia se requiere el desarrollo de habilidades de liderazgo, por parte del jefe del equipo, desarrollo de habilidades técnicas de los miembros del equipo, e interpersonales por parte de todo el conjunto.
Desarrollo de habilidades interpersonales
viernes, 7 noviembre, 2008
El desarrollo de habilidades interpersonales como liderar a subordinados; tratar con los superiores; desarrollar relaciones efectivas con compañeros, clientes o proveedores; es otro factor por el que se puede medir la habilidad de un empleado.
Hoy en día son pocas las empresas que ofrecen a sus trabajadores la posibilidad de desarrollar habilidades a través de Programas de Directivo Coach que les permitan mejorar la escucha activa, la capacidad para solucionar conflictos o negociar, o incluso comunicarse de forma más eficiente con sus compañeros.
Tal vez esto sea debido a que los ejecutivos de estas empresas asumen que este tipo de habilidades son intrínsecas del individuo, y que ya vienen con ello de fábrica.
Sin embargo, el asumir esto es muy peligroso, ya que quiere decir que no se dan cuenta de que, por ejemplo, en una empresa de servicios estas habilidades son esenciales y que cuanto más alto ascienda un empleado, más importantes serán este tipo de habilidades.
El desarrollo de estas habilidades es beneficioso para el crecimiento profesional, pero también para el desarrollo personal, ya que no sólo mejorarán las relaciones con los clientes y compañeros, sino también con la pareja, los familiares y amigos.
El desarrollo de las habilidades interpersonales no puede quedar restringido al ámbito laboral, ni tampoco lo pueden limitar creencias como «es que yo soy así«, ni siquiera el tamaño de la empresa en la que trabajamos.
El coach puede ayudarnos a identificar las habilidades menos desarrolladas para ejercer nuestro trabajo de forma eficiente, así como a eliminar ciertas barreras que hasta el día de hoy nos han impedido desarrollar estas habilidades interpersonales.
Habilidad en el trabajo
miércoles, 5 noviembre, 2008
La habilidad en el trabajo ha sido considerada tradicionalmente por los altos directivos de las empresas como la habilidad técnica para desempeñar un trabajo dentro de la organización. Esta habilidad era el sumatorio de la educación de la persona, su formación y prácticas, y su experiencia laboral, asumiendo que las habilidades interpersonales, el conocimiento del puesto de trabajo y el poder organizacional eran intrínsecas del individuo y estaban presentes.
Si bien es cierto que la habilidad técnica es uno de los factores que muestran la habilidad para desempeñar un trabajo, asumir que el resto de factores están ya presentes en la persona supone asumir un riesgo para la organización, ya que hay que considerarlos todos en su conjunto para evaluar la habilidad de una persona.
Las habilidades interpersonales tienen que ser consideradas dentro de estos factores de habilidad porque muestran cómo una persona lidera a sus subordinados; cómo trata con sus superiores; y cómo desarrolla relaciones duraderas con los compañeros, clientes o proveedores.
El conocimiento del trabajo a desempeñar también tiene que ser considerado como parte fundamental de este grupo de habilidades, ya que implica que si el empleado no conoce las expectativas de su superior, o las necesidades de su cliente, entonces no conoce realmente cuál es el trabajo que debe realizar. Por tanto, difícilmente podrá entregar los resultados esperados.
Por último, el poder de la organización implica que para poder entregar resultados, los empleados deben conocer todos los recovecos y canales ocultos de la organización. El empleado necesita tener una red de contactos a quienes llamar para poder hacer las cosas. Esto no sólo aplica a la propia organización, sino a las empresas de los clientes. El empleado necesita conocer cómo entrar y salir, y cómo moverse en estas empresas para poder obtener los resultados esperados.
La ayuda de un coach puede ser positiva para el seguimiento en el desarrollo de aquellas habilidades técnicas que el individuo requiera para el desempeño de su puesto de trabajo, así como para el desarrollo de aquellas habilidades interpersonales que a fecha de hoy no se habían desarrollado lo suficiente para el puesto de trabajo especificado.
Por su parte, la Dirección de la empresa puede ayudar de forma activa en el desarrollo del conocimiento del empleado de su puesto de trabajo, así como de la estructura de la empresa y cómo moverse tanto en ella como en las empresas de los clientes con los que trabaje.
Alineación con los objetivos de la empresa
martes, 4 noviembre, 2008
La alineación de los objetivos de la empresa con los objetivos personales del empleado es uno de los factores que permite tener un equipo motivado en cualquier situación. En caso contrario el resultado será frustración y conflicto.
Toda empresa tiene empleados motivados, pero algunos de ellos lo pueden estar por los motivos equivocados. Este tipo de empleado hará cualquier cosa para conseguir sus objetivos personales, pudiendo pasar por encima de algunas personas sin ninguna consideración hacia ellas. Si los esfuerzos del empleado no están sincronizados con los valores de la organización, o con la misión del departamento al que pertenece, su compromiso hará más daño que bien a la empresa.
La alineación de los objetivos es también un factor crítico cuando una empresa está en proceso de cambio. Si los empleados no saben dónde encajan, hacia donde va la organización, o lo que la Dirección espera de ellos, su motivación se verá mermada. En consecuencia, los empleados no estarán dispuestos a tomar responsabilidades o comprometer su tiempo y energía sin comprobaciones más frecuentes por parte de sus superiores para estar seguros de que van por el buen camino.
En estos casos el coach es una herramienta fundamental, ya que identifica con la Dirección promotora del proceso de coaching las competencias clave para el desempeño del puesto; y con el directivo protagonista sus puntos fuertes y áreas de mejora para el desempeño de su actividad en dicho puesto de trabajo.
La alineación de ambos objetivos es uno de los cuatro factores que permite tener una plantilla motivada y, junto con el desarrollo de habilidades técnicas e interpersonales, unos empleados con capacidad para enfrentarse a cualquier reto.
Coaching turístico
jueves, 4 septiembre, 2008
Estaba leyendo el blog de mi amigo Juan Otero, con quien tuve el placer de colaborar en temas relacionados con el turismo rural hace unos años, cuando observé que una de sus categorías era «Coaching Turístico«. Según Juan «… a través del Coaching Turístico, veremos las habilidades a desarrollar como empresario de turismo, cuáles son mejorables y cuáles desechables, e involucraremos este way of life en las personas que consumen este producto.»
Como coach, y como experto en temas relacionados con el turismo rural, no dudé ni un minuto en seguir leyendo al respecto y en preparar este primer artículo sobre este tema tan interesante que es el «Coaching Turístico«.
Las personas que hayan seguido mi blog podrán tener una idea más clara sobre el coaching, lo que es, las influencias que ha tenido, su metodología, las tendencias de futuro pero ¿cómo puede ayudarnos en nuestro trabajo? ¿Cómo puede ayudar a los alojamientos turísticos?
El dueño o director de un alojamiento turístico necesita conocer al cliente antes de que éste entre por la puerta principal de su negocio. El coaching desarrolla la habilidad de saber formular preguntas abiertas dedicadas a explorar la realidad y que comienzan por los términos: Qué, Cuándo, Dónde, Quién y Cuánto.
El sector turístico se está profesionalizando cada vez más. El coaching permite desarrollar capacidades individuales y habilidades en los equipos a través de la alineación de los objetivos y la elaboración de planes de acción.
Los directores de los alojamientos turísticos quieren conseguir equipos de alto rendimiento en cualquier situación de mercado. La metodología utilizada en el coaching permite:
- establecer objetivos específicos, medibles, alcanzables y realistas que impliquen un reto a nivel del equipo y de cada uno de sus miembros;
- definir claramente un plan de acción para conseguir los objetivos (captación, venta, fidelización, etc.) a nivel individual y con fechas perfectamente definidas;
- analizar las competencias de cada miembro del equipo y ver qué soporte o formación necesita para conseguir su objetivo, al tiempo que se involucra durante todo el proceso para asegurar que la persona continúa por el camino marcado o poder corregir las desviaciones producidas en su rumbo hacia la meta;
- mejorar la gestión del tiempo en sus empleados para que puedan planificar y organizar su tiempo y así trabajar de forma proactiva.
Los directores de los alojamientos también buscan minimizar la tasa de rotación de sus empleados. El coaching puede ayudar:
- utilizando técnicas como el «Feedback 360», donde cada individuo logra, dentro de la empresa, manejar su propio desarrollo profesional, y que a su vez éste coincida y beneficie el logro de los objetivos de la empresa u organización en la que se desempeña;
- mejorando las habilidades de los directivos para reconocer los éxitos, las aportaciones y las ideas de mejora propuestas, cuidando así la motivación de todos los miembros del equipo.